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来源：极速体育极速体育直播NBA季前赛 发布时间：2024-10-22 10:47:48
打穿组织壁垒，实现业财融合，可以融合制度和表单，将各类流程集成为系统，实现各类功能。
定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。
但知道是一回事儿，真正能做到却很难，尤其是在企业经营管理中，并没有真正重视和节约时间成本。
核心的思想是，用同样的资源（富士康经管将土地、时间、人、技术、资金等各种能创造价值的因素定义为资源）尽可能创造更多产出。
为了更直观，也还是为了进一步拆解资产周转效率的公式，通常用周转天数来衡量周转效率：
帕利普财务分析体系对资产周转率指标的拆解，就是从资产拆解的角度，对应不同的资产分析资产效率。
在资产负债表简单框架里，我提到过，流动资产除了货币性资产以外，日常最主要的占用就是应收款和存货。
在会计核算上，赊销会形成应收账款，在流动资产核算和披露，而提前收到的客户预付款，会在流动负债的预收账款核算和披露。即使日常核算在应收账款核算，在会计报表披露时，也会单独以预收账款的方式披露，还原经济业务的实质。
但应收账款和预收账款本质上的区别就在于收款的时间是否早于销售实现的时间。
在资产运营效率上，尤其时计算客户占用资金回收效率的计算上，单独计算应收款周转率即可。
营运天数=存货占用天数+客户占款周转天数+供应商占款周转天数
=存货周转天数+（应收帐款周转天数-预收帐款周转天数）+（预付帐款周转天数-应付帐款周转天数）
这些指标一种原因是结果性指标，可拿来分析和评估实际运营效率，另一方面，也是财务指标目标和方向。
“员工+流程+客户+财务”经营管理四件事中，财务指标目标需要分解至客户、流程、员工层面，需要结合价值链分解。
如果在效率指标上，既没有明确指标，又没有落实责任，你能说自己重视时间成本，重视经营管理效率吗？
测算和分析这些效率指标，需要有参照标准，行业水平、标杆企业水平、历史水平和目标，这都是分析的标准。
单纯计算指标，都是简单的技术活，而通过与标准的对比，分析出差距，透视差距产生的根源，寻找改善的方向和目标，这才是指标分析的意义。
一是项目初始投资产生，二是扩产、改造生产线增添设备等，三是增加辅助设备、车辆等。
有一些企业在投资产线时，可行性研究报告做的非常好，在实际执行时，总是有各种意料不到，各种影响进度的事情发生又没有预案，导致投产和销售延后。
很多时候，对于直接的效益，项目决策时都很看重，但对于影响效率的因素，却未必能获得充分的考虑。
另外，有些企业醉翁之意不在酒，在投资项目的时候，会想着从土地的增值上赚钱，通过项目多拿地反而时项目真实目的。这种情况下，如果收入规模不足，必然导致经营性资产的周转下降。
因为要保障生产持续生产，很多材料、备品、备件都有可能在所有的环节超过实际需要的安全边界，因为所有的环节的主管都担心生产任务因为缺料而停滞。
而生产组织、现场管理、设备管理、工艺、员工素质、质量控制等，都影响第二部分存货的制作的完整过程时间占用。
很多企业的流程并没有针对核心客户的核心需求设置和优化，而是借鉴和参考大的企业的一些做法，照猫画虎。
尤其是在规模扩大，持续不断的发展的过程中，为了规范管理而规范管理，对于目标和成本效益原则考虑的并不充分。
影响应收账款回收的因素有很多，除了外部因素，内部也存在很多管理上的问题。
精益的七大浪费，实际在生产和管理上同样存在，都在增加时间成本，降低从研发、生产制造到销售实现并回款的效率：
过多的库存不仅占用空间和资金，产生大量不必要的搬运、堆积和寻找，而且还掩盖了企业内部的各种生产问题。例如，生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。
也很容易掩盖研发设计与客户对接的效率、商务订单处理流程的效率，等等，整个对接客户的流程的效率问题，也不能更好的倒逼整体管理流程的改善。
在研制、生产、销售、物流、验收等各个流程环节，经常存在等待现象，甚至很多已经习以为常，因为有程序，有管理规范要求。
流程若无法有效改善效率，就需要优化流程，而实际的经营管理过程中，随处可见的是因为流程而导致等待。
当然，有时候这是一种策略，但经常用这样的说辞，其实就是在给自己找借口，也是在降低企业形象。
根本的问题是组织协同有一定的问题，组织的各种资源的运用上缺少效率，且这种浪费在冠冕堂皇说辞下被理所当然的无视。
精益生产的理论被用在生产制造环节，但同样的事情发生在经营管理中，却被无视。
例如，之前说到的让财务专员反反复复的分析各种财务指标和就财务指标解释财务指标的行为。
那我说一件事，你的公司谁能说得清楚合同、付款等审批流程中所有的环节的人员具体符合审核什么，对流程中的什么样的事情负责？
生产过剩包括生产过多和生产过早两个方面，不仅占用资金、生产空间和仓储空间，增加搬运和库存的浪费，而且还会掩盖生产的全部过程已然浮现的各种偏差、浪费和不合理，白白丢掉了改善的突破口。
经营管理的过剩包括不聚焦的研发和市场开发、盲目的市场宣传投放、盲目扩张造成组织膨胀、经营管理超过实际需要等。
不良品浪费是指持续生产出不合格产品，在产品检验、报废或返修活动中所造成的材料、机器和人工等浪费。
例如，技术文件澄清不清、销售和采购合同的文本反复修改、派工单出错、出具库单据录入错误、财务记账错误等等。
搬运动作遍及生产活动中的各个流程，包含放置、堆积、移动、整理等动作，但是搬运并不能产生附加价值，所以它本身就被认为是一种浪费。
搬运包括原材料和零部件向下-道工序搬运、临时放置场地的搬运和把堆积的物品放到手推车上的搬运。其中，设备布局不合理、生产线布局不合理、工序流程不合理等是造成搬运浪费的主要因素。
这也会回到第一个问题，固定资产投资的效率问题，如果在投资项目立项时对产业布局考虑不周的话，原料供应和产品发货等环节的物流效率会受到制约。
这里的搬运是围绕库存和产品而开展的，那从经营管理的角度，人员的无效流动也是极大的浪费。
例如，组织机构布局不合理导致的人员非必要流动、不必要线下会议导致的人员流动、不必要的差旅导致的人员流动、不合理的行程安排导致的无效人员流动，等等。
过分加工浪费是指加工质量或精度超过了下道工序需求或客户的真实需求而造成的过度加工的浪费。例如，没完没了地修饰，频繁地测试、分类、检测。这些白白浪费了过多的工时、原材料和设备损耗等。
经营管理上也一样存在过度现象，例如，管理超过经营，文山会海，控制过度，等等。
甚至经营管理的各种浪费还要超过上面的七种类型，而且还很隐蔽，很难直接的量化反映。
我们的简洁财务的最大的目的是解决认知问题。知道不一定能做到，不知道就更不可能做到。
而且，其中有一个基本的逻辑是必须要搞清楚的，三者兼顾就是要同时考虑，而不是只顾其一。
财务思维本身就是要求具备平衡思维和系统思维，在考虑任何一件事情的时候，都要统筹兼顾。
正宗丰田方式的现场改善要诀是：彻底做好自动化，不断追求准时化，这样收益就会随之而来。
正宗丰田方式的现场改善要诀是:彻底做好自动化，不断追求准时化，这样收益就会随之而来。
一个企业要改善经营管理，降低浪费，需要有根本的指导思想，并落实到行动中。
在此基础上，各种精益的工具和方法都可以被吸收和融合，成本为自己的一套打法。
现在很多企业要么是只逼着财务，搞各种分析，让财务说清楚到底为啥效益不行，财务搞来搞去，把各种指标都算恶心了，也只能就财务数据说财务数据，无法推动业务部门改善。
要么是领导跟风搞新概念，各种学习各种模仿和咨询，基础的改善没有持续推动，精益管理也只是做做面子工程，即使推动了也缺乏顶层设计和系统落实。
从财务层面，需要设定效率指标目标，并至上而下分解和明确驱动因素，需要能够反映效果和发现问题。
从客户层面，需要围绕核心客户核心需求开展研发、投资和生产，减少决策性浪费、技术性浪费、质量性浪费。
从流程层面，需要吸纳精益生产的思想，围绕更好的满足客户的真实需求，采取对应的工具和方法，减少生产浪费和管理浪费。
从员工层面，需要选好员工、培养好的员工、用好员工，贯彻公司整体的效率要求和目标，鼓励员工减少各种浪费，并建立奖励制度合理的给与奖励。
简洁财务 丰田的会计思维到底要告诉我们什么？现场改善的评价要采用正确的方式
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